3C分析とは？顧客・競合・自社を分析し、マーケティング戦略を策定する手順とポイントを解説

マーケティングの戦略を考える際によく「3C分析」を使いますが、分析の「手順」や「ポイント」を意識できていますか？今回はスタートアップの方でもわかりやすく、顧客・自社・競合の分析方法について解説します。

3C分析はCustomer(市場環境・顧客)、Competitor(競合環境)、Company(自社環境)の3つの視点から分析を行うため、頭文字を取って3C分析と言われています。
現状の課題発見や今後の戦略を練る時や、自社のビジネス環境を把握するために活用するフレームワークです。

3C分析の必要性

3C分析の目的は、市場・顧客、競合他社、自社のそれぞれの分析からKSF（Key Success Factor：成功要因）の発見につなげることです。KSFを発見できれば、事業の成功に向けて「マーケティング戦略の方向性を見出すこと」ができます。

SiTest TVでは、３Cに加え５Fとはなんのためにやるのか？どのような考え方で洗い出すのかを図解をもとに解説していますので、ぜひご覧ください。

3C分析では必ずはじめに「市場環境・顧客分析」から行い、「競合環境」「自社環境」の順で進めていきます。それぞれの分析ポイントを詳しく説明していきます。

Customer(市場環境・顧客)の分析ポイント

「市場環境・顧客分析」では、現状自社が置かれている環境と、これから置かれるであろう環境を客観的に把握します。

マーケティング活動とは顧客が求めるものを提供した対価として金銭を獲得する活動です。顧客をよく知らなければ何が求められているのかわからず、利益には繋がりません。

また、ビジネスチャンスを狙っているのは、自社だけではありません。
ライバル企業もマーケティング戦略を駆使して、収益を上げる機会を狙っています。
そこで、競合他社がどのようなマーケティング活動を通じて顧客のニーズに応えようとしているかを分析し、対応策を講じるために「市場環境・顧客分析」が必要になります。

「市場環境・顧客」の分析方法としては、PEST分析や、5F分析があります。それらのフレームワークを利用する際にも特に注意して欲しい4つの点を解説します。

市場の定義

「市場環境・顧客分析」において、まずは正確な市場の定義をする必要があります。これ以降の「顧客のニーズを把握」や「ターゲティング」といったこれからの分析が間違った方向に進まぬよう、単に「会社規模が同じだから」「製品が似ているから」という理由だけで市場を定義せず、慎重に分析します。

例えば、自社製品のスマートフォンを売り出したいと考えます。「製品が似ている」という理由だと、競合他社はスマートフォンブランドになります。しかし、自社のスマートフォンが「いつでもどこでも仕事ができる」ことを売りにしていると、競合他社はノートパソコンブランドとなり、「綺麗な写真が撮れる」ことを売りにしていると、競合他社はカメラブランドになるはずです。

このように、まず「市場環境・顧客分析」において「市場の定義」が全ての前提となります。

ニーズを把握する

ニーズは顧客が抱えている欲求や需要を意味します。ニーズを把握することで、ホワイトスペース＝参入余地の発見、さらに需要が期待できる商品展開へとつなげることができます。

同じ市場であっても、ブランドに対してユーザーが求めるニーズは異なります。代表的なニーズの区分としては以下の4つがあります。競合他社はこれらのどのニーズ（あるいは全て）を満たそうか考えています。そのことを念頭において分析してみてください。

ターゲティング

顧客がどんなニーズを持っているのか把握したところで、次はどのニーズに答えていくのか、細かく「ターゲティング」を行います。

ターゲティングとは、勝負する市場を選ぶことです。商品が売れる可能性のある顧客層にアプローチできなければ、利益につながることは期待できません。ターゲティングが誤っていればそこから派生するすべてのビジネス・戦略も失敗することになります。

例えば、眼鏡チェーンの JINS は、市場の定義を「市場＝視力が”落ちた”人」ではなく、「市場＝視力が”正常”な人」と定義しました。ブルーライトにより視力が低下する前の「視力が”正常”な人」を市場として定義したことで、 JINSPC というヒット商品を生み出しました。

このように、勝負する市場を絞って正しくターゲティングができれば、特定のニーズに応える新たな価値を生み出すことができます。

市場の変化に着目

市場の変化とは、市場の成熟度合いを表します。市場の成熟度合いを把握することで、投資規模の判断や予算の配分、参入時期の判断を行うことができます。
「プロダクトサイクル」をご紹介します。

近年、顧客ニーズが多様化し、プロダクトライフサイクルの短期化が見られます。プロダクトライフサイクルの分析は、業務効率化やコスト削減の実現、次世代のヒット商品の開発のきっかけにもつながります。成熟期だと思っていたら、衰退期になっていて戦略が水の泡にならないよう早めの判断が大切です。

市場導入期
顧客層は最先端技術・流行に詳しい方（マニア層）や新しいモノ好きの方、または高所得者となります。市場開拓に向けた認知度の向上と試用品の提供などの流通・販売促進戦略が求められます。また、製品ブランディングに必要な初期投資が必要となる時期です。

市場成長期
「ニーズの量」が急速に増えている時期であるため、競合よりも早く「ホワイトスペース」発見しビジネスに展開していく「スピード感」が重要となる時期です。

市場成熟期
この時期は「格安」などの差別化戦略が現れ始めます。「ニーズの量」が一定で、新規顧客は少なく、リピート顧客が中心になります。自社のブランドロイヤリティを守りつつ、いかに競合他社との差別化を図れるかがポイントとなってきます。

市場衰退期
「ニーズの量」の減少とともに「ホワイトスペース」の余地もなくなります。商品の市場価値が低下することで、機能・品質・ブランド力などの高付加価値よりも、ユーザーの判断基準は値段や量になります。

このように市場成熟期や市場衰退期は、市場機会が見出しづらいことがわかります。
しかし市場としては縮小していても、内訳を見れば拡大しているニーズも発見できるかもしれません。「市場の変化」だけではなく、「変化の内訳」までも深堀りできると、新たな市場機会を発見できるかもしれません。

Competitor(競合環境)の分析ポイント

「競合環境分析」では、敵を知ることで己を知ることを目的とします。競合がどのような戦略にもとづいて商品やサービスを提供していて、それを自社がどのように上回っていくのか戦略を立てるためです。

直接競合と間接競合を把握

競合他社でも、ターゲットによって直接競合と間接競合に分かれます。
例えば、自社がタピオカドリンク店を経営していることとします。

この場合、同じようにタピオカドリンクを提供するタピオカドリンク店が直接競合となります。直接競合とは自社がターゲットとしている顧客のニーズを同じ商品サービスで満たしている競合のことです。

また「インスタ映えする食べ物」を提供するパンケーキ店や「テイクアウトのドリンク」を提供しているコーヒースタンドは間接競合になります。間接競合は「同じ形の商品・サービスでなくても、提供価値が同じ商品・サービス」を提供するブランドを指します。

直接競合間の差別化と、間接競合間の差別化とではやるべきことが異なります。例えば直接競合で差別化を図る場合、ドリンクの種類や味で差別化を図れます。対して間接競合に対して、「インスタ映え」で差別化を図る場合、パッケージや外装のデザインで差別化ができます。「喉が乾いた」お客様に対しては、スピード面での差別化を図れます。

このように直接競合、間接競合の違いを意識し、自社の商品サービスが、顧客のニーズにどのような方法で答えていくのか、また自社が競争優位性を発揮できる方法を模索します。

競合ブランドの構図を分析し戦略を探る

ある程度競合ブランドがリストアップできたら、各ブランドのパワーバランスを分析する必要があります。例えば以下の地位に分けることが出来ます。

これらは「競争地位別戦略」と言われていて、地位に応じて戦略目標を設定する考え方です。「競合ブランドの構図」がわかれば以下のような「競合ブランドの戦略」もわかります。

各ブランドが「品質」「機能」「価格」などの、どの側面から消費者に価値を与えようとしているのか分析することで、競合ブランドよりも上手に、「消費者のニーズに答える」「今ないニーズを作り出して満たす」ことができます。

また、各ブランドが何に資源を集中させ、何を捨てているのか、どのような意思決定をしているのかがわかれば、「今後の動き」「どのように具現化させていくのか」も推測しやすくなります。

競合ブランドがどこに力を入れているのか、代表的なものとして以下の4つがあります。

ブランドによって投入している「リソース」の量や質は大きく変わりますが、できるだけ多くの情報を集めることが大切です。

Company(自社環境)の分析ポイント

「自社環境」の分析は、「競合分析」を自社に置き換えて行います。
ここでは「Customer（市場・顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」をクロスさせながらKSFを導き出すフレームワーク「クロス3C 分析」をご紹介します。

市場✕競合 「競合の提供価値を知る」

ここでは「競合ブランドはどんな人の、どのようなニーズに対して、どのような価値を提供しているのか？」という視点で分析を行います。

そして下記のポイントを踏まえてより詳しく分析します。

・競合ブランドが見落としているターゲットはないか？
・競合ブランドが見落としているニーズはないか？
・競合ブランドの「ブランド提供価値」と「ニーズ」にズレはないか？

もし上記が発見できれば、それは競合ブランドが抱える市場課題であり、自社ブランドにとっては市場機会となります。

市場✕自社 「自社のターゲット設定」

ここでは「自社ブランドは、誰にどのような価値を提供しているのか？」という視点で分析を行います。

そして下記のポイントを踏まえてより詳しく分析します。

・自社ブランドに魅力を感じてくれているターゲットは誰か？
・「自社ブランドのターゲット」と「ブランド提供価値」はマッチしているか？

上記２つがマッチしていない場合、それは自社ブランドが抱える市場課題となり、顧客が製品を他社に乗り換えるきっかけになってしまいます。

自社✕競合　「ホワイトスペースを探す」

ここでの分析ポイントは下記の２点です。

・競合が満たせていない隙間のニーズを満たせているか
・競合が満たしているニーズを上回れているか

「市場・顧客分析」「競合分析」によって洗い出したニーズをここでもう一度分析しましょう。「競合ブランドが満たせていないニーズ」や「自社ブランドの強みが活かせるニーズ」があるのなら、それは大きな競争優位となります。

以上「3つのCの関係性」から導き出した結論こそがKSFとなります。

自社分析を行う上で気をつける点は、「自慢の工場」「すごい技術」などの優れた特徴があったとしても、その工場や技術が「どう消費者の喜びに結びついているか」を分析することが重要です。

それとは逆に、自社の強みが分らず3C分析が上手くいかない方は、「強み」とは今は存在していなくても「今後、自社だけが創り出していけるもの」として創造的な視点を持ってみてください。

3C 分析だけではなく、その他様々なフレームワークを活用して、マーケティング目標の達成に向け分析を重ねてください。

今回の記事では「マーケティング戦略の方向性を見出す」ために3C分析をご紹介しました。

明確な目標をもって分析することで戦略の策定に役立つフレームワークですので実際に戦略を立てる際に役立ててみてください。

3C分析を行った方はその内容を元に、今後とるべき戦略や戦術、具体的な計画に落とし込んでいきましょう。

戦略のレビューを行って課題点などが出てきた場合は再度、戦略の見直しを行いましょう。

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